中國廣東有一個叫做流行美的企業(yè)，主要產品是到處可以看到和買到的女性發(fā)卡。短短幾年的時間，他們不但年營業(yè)額過億，而且平均價格賣到了60多元，依靠的不是什么廣告、促銷等傳統(tǒng)手段，核心競爭力是建立了一套完善的產業(yè)互動盈利模式!現(xiàn)在流行美每年做的事情就是怎么接收新的加盟商，從輸出產品又變成了輸出生意模式。曾經毫不起眼的小小發(fā)卡成就了億萬富翁，其生意模式也成了風靡全國的商業(yè)模式。

　　解讀流行美的案例價值僅僅在于為我們提供了一種商業(yè)模式設計的簡單思路。當我們把眼光從產品轉移到渠道或者商業(yè)模式上的時候，你甚至能發(fā)現(xiàn)無論在哪個產業(yè)量級上你都可以做到這樣的事情：20塊錢的酒賣到200塊錢，往往在一個招商酒會上靠一個專營區(qū)域內餐飲的代理商就解決了。而在中國，其品牌成就的根基也許是上中央臺打廣告，但是要實現(xiàn)銷售結果——盈利——就要靠這些生存在當?shù)氐膮^(qū)域客戶，他們交錯盤根的形成企業(yè)的區(qū)域資源，當廠家與這種區(qū)域資源發(fā)生沖突時，區(qū)域資源動用的就不僅僅是桌面上的手段了，啤酒行業(yè)發(fā)生的業(yè)務人員的沖突就充分說明了這一點。在中國，任何一個商品真正做到啤酒這樣大街小巷滿眼都是的時候，都會產生激烈的沖突。

　　歷史上，中國的政權統(tǒng)一過，但是“貨通天下”是從來沒有真正實現(xiàn)過，電視《喬家大院》里喬致庸通過票號來整合市場的做法遭到極大的挫折的故事，在中國幾千年的商場上每天都在上演。即使是現(xiàn)在，中國能夠真正稱得上“全面覆蓋”的品牌你也找不出幾個來�？煽诳蓸穮柡α税桑�還是出來了一個非�？蓸贰Ｗ罱�你到北方去出差，能夠發(fā)現(xiàn)很多汽水又出來了。與國內企業(yè)不同的是，國際企業(yè)在巨大的投入之后，現(xiàn)在就連他們習慣了的中心城市能夠達到60%覆蓋已經非常不錯了，要說控制那比例更少了。

　　中國的企業(yè)當你勢力小的時候，你要靠客戶的力量幫你把產品銷售出去，當你做到足夠大的時候還是要靠這些資源。在中國，經歷幾千年的實踐最終證明了主帥旁邊必定要有個師爺，單純的經濟觀點或者單純政治手段都不能根本解決問題，在中國永遠是各種勢力達成的動態(tài)穩(wěn)定。無論是家族單元還是協(xié)會組織都是這樣，主導者不是說他有多少做事的能力，而是說他怎么來整合這些勢力，借力使力。青島啤酒在廣西遇到的挫折就是只整合了財務資源而荒廢了市場資源，現(xiàn)在其一蹶不振的恰恰是其資本發(fā)揮不了作用的渠道，可能等青島實現(xiàn)了所謂大中國夢想的時候，這種情況還是會突然出現(xiàn)。

　　當下，中國制造的產品的產能很大，質量也在快速提高，任何一個從中國的現(xiàn)有資源來推斷得出的結論都是——市場是巨大的，沒有滿足的空間也是巨大的，但是真正要去經營的時候會發(fā)現(xiàn)實際上總是遇到很多問題，突然發(fā)現(xiàn)要去真正控制全部市場你靠自己或者目前的客戶總是力有未逮，象寶潔的大客戶模式已經比較大和成熟了，依然遇到變故，其實主要問題不是客戶不聽話，而是按照寶潔以往的模式，客戶無法去達到寶潔的無限滲透、全面覆蓋的要求，業(yè)績遲滯才是寶潔更換經銷商的根本目的，寶潔在所有企業(yè)中已經是做的比較好的了。

中國的商業(yè)形態(tài)有如下的思辯結果：

　　1、在中國，無論城市大小，總有不同類型的銷售渠道或者終端掌握在不同的客戶手中，他們共同掌握著這個城市的商業(yè)命脈。他們的趨勢是集中，但現(xiàn)實中我們正在使用的恰恰是其分離狀態(tài)。怎么辦?廠家自己鬧革命嗎?

　　以商業(yè)比較發(fā)達的南京為例，做白酒的就是有那么幾個大戶分別掌握著全南京市的幾乎所有銷售終端，他們勢力比較均衡，量級差不多都在一個水平上。小產品找一兩個客戶就很快上銷量了，而大企業(yè)要全面開發(fā)南京市場就要學會整合這些松散的渠道資源。我們曾經專門建議一家黃酒企業(yè)在北方的某城市專門設置了一個級別從屬于集團秘書處的整合經理，專門負責招商之后這些大客戶的溝通與公關，分公司的人就做具體實務，通過關鍵價值滿足與經營/產業(yè)知識提供這兩種方式把這個城市上到市長，下到縣城的小職員都覆蓋到了，時間上只有不到5個月時間，取得了相當?shù)耐茝V價值�，F(xiàn)在這個黃酒企業(yè)正在進行模式總結，準備進一步推廣。

　　2、不同的行業(yè)，無論成熟與否，在每一個城市都有這樣的客戶群或者客戶團。

　　理論上，無論哪個行業(yè)都可以通過整合區(qū)域客戶的方式來經營市場。無論是五金、玩具這樣的小商品，也包括服裝、箱包等這樣的時尚產品，其區(qū)別僅僅是集中程度，比如這個城市這個行業(yè)要達到企業(yè)的業(yè)績目標就要找4個客戶，而另外的一個行業(yè)則可能要找8個客戶。

　　這個前提就是你的產品訴求一定要鮮明，越是新產品要好操作。再就是要進行市場的初步調研或者對行業(yè)的銷售渠道進行分類歸納，找到掌握這些銷售渠道的客戶，然后對這些客戶的渠道性質進行界定，這些在產品設計和政策制定上可能有差異，不同的銷售終端對應的銷售習慣和消費能力固然不一樣，這樣也是解決多客戶串貨亂價問題。因為整合這些客戶的根本是保持其市場秩序和價格的穩(wěn)定，而且，對這些客戶的觀點應當是雙重的：服務和管理。

　　服務體現(xiàn)的是對其生意進行顧問的角色功能，而經營知識則是對其經營意識進行引導的工作，其規(guī)格也比一般的座談會、培訓會要高一些，是持續(xù)的深入的生意發(fā)展輔導模式。因此這種模式不但是對一般的習慣的市場管理機構和職能作出改變，還要在具體的交流內容上進行系統(tǒng)設計，對這些大客戶就跟集團公司對待市場總監(jiān)或者事業(yè)部總監(jiān)的態(tài)度，以引導和服務為主，溝通的內容范圍很大，目前通過我們輔導的客戶對大客戶生意關系的掌握能力普遍得到了提升。這種商業(yè)模式的管理主要體現(xiàn)在對經營結果事實的陳述與把握上面，靠事實來引導經營結果，在引導的過程中，讓客戶提出來自己的需求：哎呀，最近生意下降了，有好的辦法么?這個時候，企業(yè)才針對進行輔導。

　　同樣的這種辦法對于經銷商之間的整合同樣適用。,